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　　中國企業(yè)跨國并購面臨的約束條件

　　1.許多并購活動仍然是政府干預(yù)的產(chǎn)物，而非“市場驅(qū)動”。政府依靠行政手段對企業(yè)購并所采取的大包大攬的購并方式，給購并企業(yè)帶來一定的風(fēng)險。大規(guī)模開展企業(yè)購并活動也離不開政府的支持和引導(dǎo)，但是企業(yè)的購并行為畢竟應(yīng)是基于激烈市場競爭而主動采取的企業(yè)發(fā)展策略，是一種市場化行為，政府用行政大包大攬的購并方式，不僅背離了市場原則而難以達(dá)到預(yù)期的效果，而且往往還會給購并的企業(yè)帶來風(fēng)險。

　　2.許多企業(yè)的并購動機(jī)尚處在較低層次。從企業(yè)的并購進(jìn)程來考察，企業(yè)的并購大體由低級到高級經(jīng)歷了橫向并購、縱向并購、混合并購和歸核化并購四個階段。所謂歸核化并購就是企業(yè)圍繞其核心競爭力進(jìn)行相關(guān)并購，此謂公司并購活動的最高境界。近年來全球企業(yè)的并購中，很多企業(yè)正是試圖以此來構(gòu)建新的、更高層次核心競爭力，以期實現(xiàn)企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢。目前，從中國企業(yè)成長階段來看，大多數(shù)并購行為尚處于并購的萌芽階段，其動機(jī)受資本市場限制，買殼上市成為部分動機(jī)，有的是為了擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，形成規(guī)模效益。

　　3.中國企業(yè)監(jiān)管缺位。中國的很多企業(yè)都具有先天的不足，尤其是國有企業(yè)，在國內(nèi)時監(jiān)管上就存在很多不力的地方，到國際市場運(yùn)作之后如何監(jiān)管，會不會成本更高?是一個非?，F(xiàn)實的問題。以中航油事件為例，一定要避免“走出去”成為“流出去”的事件發(fā)生。

　　4.中國經(jīng)理層在實施并購交易方面缺少經(jīng)驗。并購歷史在中國并不長，成熟的并購實踐尚待時日，這是中國經(jīng)理層在實施并購交易以及在管理并購整合缺少經(jīng)驗的主要原因，并購的規(guī)模和次數(shù)太少，這是直接原因。據(jù)研究，74%并購成功的企業(yè)緣

　　由其擁有了在過去5年里操作過3次以上并購實踐的經(jīng)理。因此，加強(qiáng)對企業(yè)家階層的培育，是確保并購成功的關(guān)鍵。

　　5.并購后管理滯后。企業(yè)的并購不管基于何種目的，管理問題最終是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵。管理中存在的問題：(1)公司治理結(jié)構(gòu)不清，致使員工不能投入工作是整合的最大障礙。并購?fù)瓿珊螅訌?qiáng)對并購后企業(yè)的改造，調(diào)整內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，直接關(guān)系到企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的效率。由于合并前各公司的經(jīng)營方式的不同，并購后的新公司可能要經(jīng)歷—個艱難的調(diào)整過程。(2)是利益調(diào)整問題。并購后利益調(diào)整在短時間里難以達(dá)到協(xié)調(diào)。因此，整合計劃要優(yōu)先考慮，一是如何留住目標(biāo)企業(yè)中擁有業(yè)務(wù)技能的任職人員，二是考慮管理層的流失。一項關(guān)于管理層留用情況的研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)公司被收購2年后，只有1/10的高層主管仍然留在最高管理崗位上。管理大師彼得·德魯克指出：收購方在大約1年之內(nèi)，必須有能力為其所收購的公司配備最高管理人員。如果認(rèn)為可以“買”管理，這是—個基本的謬誤。買家必須為可能失去被收購公司的高層任職人員而做好準(zhǔn)備。(3)文化沖突是并購企業(yè)整合過程中難以克服的障礙之一。一個看起來高度和諧的組織，或者表面上看能夠帶來并購協(xié)同效應(yīng)的組織，可能潛在著嚴(yán)重危害雙方和睦共處的文化。

　　6.中國金融市場功能不盡完善。中國企業(yè)進(jìn)行國際并購對國內(nèi)的金融、證券市場提出了更高的要求。只有良好的金融和資本市場的服務(wù)，才能降低國內(nèi)企業(yè)的國際并購的交易成本。而國內(nèi)的金融和證券企業(yè)功能不健全，所以只能靠跨國公司的服務(wù)，錢給人家賺了，效率還要打個折扣。此外，中國企業(yè)國際并購的政務(wù)成本同樣高昂。就目前來說，一個并購想法產(chǎn)生后，向有關(guān)部門報批，獲得批準(zhǔn)后融資，之后再報審批，政府審批環(huán)節(jié)冗雜，效率很低。國際化的運(yùn)作需要成熟的管理制度、良好的金融證券環(huán)境，而過多的政府管制以及